Première publication : avril 2000, mise en ligne : dimanche 11 juillet 2004, Roger Nifle

Développement, aménagement du territoire, constitution de pays, communautés d’agglomération, politiques territoriales, projets d’aménagement et de gestion, politiques de la ville.

PREAMBULE

Pour aborder le problème il faut indiquer au responsable qui se soucie de mener à bien l’élaboration d’un projet, approprié par les acteurs concernés, que la manière de s’y prendre est déterminante.
Il faut cependant le mettre en garde en lui signalant trois méthodes qui ne marchent pas :

- La méthode de l’arrangement.
Après un diagnostic objectif, un réarrangement des facteurs dans un souci de cohérence débouche sur un tableau, un plan d’action, qui présentent deux inconvénients : l’arrangement des facteurs "dérange" les acteurs, les raisonnements savamment élaborés laissent de marbre les acteurs duement "concertés" et, pire, forment autant de repoussoirs ce qui semble faire douter les experts de leur raison ou de leur honnêteté. Ils ne marchent pas.

- La méthode du plan type
Dans les officines savantes ont été élaborés des plans types juridico-techniques avec un zeste de concertation prévu pour les ajustements accessoires indispensables. Les facteurs locaux sont ensuite intégrés dans le modèle type dont est ainsi confirmée l’excellence.
Cependant les acteurs locaux manifestent une tendance à l’indifférence là où on attendait enthousiasme et remerciements. L’indifférence d’un procédé impersonnel aux acteurs humains, leur histoire, leurs motivations et aspirations fait, qu’en définitive, ils ne marchent pas.

- La méthode de l’application de la règle
Cette fois-ci le modèle est fortement assorti de contraintes réglementaires et d’arguments de nécessité. Le seul obstacle, c’est les acteurs locaux qui s’opposent au libre maniement des facteurs. Alors il faut vaincre cet obstacle et les moyens de pression ou de séduction appropriés sont à déployer. La science et la loi, la menace économique ou les promesses fiscales sont des armes courantes. Cependant les acteurs ne marchent pas et ils le montreront au moment voulu.
Ces trois méthodes laissent échapper de temps en temps des réalisations mais leur pérennité ou leur utilité demanderaient à être évaluées à plus long terme.

Ce préambule a pour but d’insister sur le fait que ce ne sont jamais les méthodes qui marchent mais les hommes.
C’est pour cela que la méthode des Cohérences Culturelles ne peut être considérée comme une méthode qui marche mais comme une méthode de mise en marche.
Elle va donc se préoccuper des hommes qui habitent le territoire et de leur mise en mouvement par le relais des acteurs, responsables des facteurs ou accessoires à prendre en compte.
Elle va chercher à reconnaître et comprendre, dans la société humaine concernée, quels sont  :
- Le "moteur du mouvement" (motivations, mobilisation, dynamiques, cohésion, attractivité...),
- Le "Sens du mouvement" qui mènera vers des horizons désirables pour les acteurs et les communautés qu’ils représentent et donnera son unité, sa valeur, sa signification et sa rationalité à la démarche commune.
- Les conditions de la "conduite du mouvement" qui permettra de faire en sorte qu’il rassemble, s’intensifie, monte en puissance sans se perdre ou se disperser et assure que le jeu des rôles soit de mieux en mieux approprié par les acteurs majeurs responsables.
- Les conditions de "mise en marche du mouvement", au moment opportun, activant les acteurs, les vecteurs et les facteurs de mobilisation précédemment repérés et validés.

Voilà grossièrement le principe d’une méthode de mise en marche des acteurs pour la réalisation et l’élaboration de projets qui soient les leurs. Rien n’interdit d’ailleurs de faire appel aux modèles, règles et moyens d’analyses disponibles mais ce ne sont pas eux qui s’imposent aux acteurs mais doivent les servir.
A ce stade, les responsables de projets territoriaux pourraient penser qu’une discipline de l’écoute, de la participation, de la communication, de l’animation permettra facilement d’appliquer ces principes. La déception viendra rapidement et le recours aux armes habituelles rendu nécessaire.
Il faut considérer que le traitement humain de tels enjeux est au moins aussi complexe que le traitement technique, administratif et juridique. Les phénomènes humains réclament aussi compréhension et savoir-faire et les hommes considération.
La connaissance des cohérences humaines et les pratiques de l’ingénierie humaine (dérivés de la théorie des Cohérences Humaines) sont, au-delà de ces principes, les moyens et les conditions de l’efficience de la méthode

1 - LES COHERENCES CULTURELLES DES TERRITOIRES

Une collectivité humaine qui n’a pas d’identité propre ne peut se projeter dans l’avenir et donc s’approprier un projet. C’est pourtant la projection d’un avenir désirable qui est le moteur du mouvement, à condition de pouvoir s’identifier à cet avenir.
Toute collectivité humaine désignée peut trouver ou clarifier son identité à partir de ses cohérences culturelles.
L’histoire et les conditions environnantes interviennent dans l’existence de ces cohérences culturelles qu’il est possible d’élucider (méthode de l’analyse des Cohérences Culturelles). Elles constituent un ensemble de significations implicites partagées. C’est là que le Sens donné à l’actualité, à l’histoire et à l’avenir commun peut être puisé. Le Sens donné à l’avenir c’est le Sens du projet, la clé de cette démarche.
L’analyse de Cohérences Culturelles permet d’élucider le meilleur Sens que la collectivité peut partager et qui lui soit propre :
- Il lui donne une représentation d’elle-même significative, gratifiante et prometteuse,
- Il lui donne un vecteur de projection permettant de donner forme et valeur à l’avenir et de l’imaginer en conséquence,
- Il lui donne un axe de cohérence pour articuler les différents aspects et les différents facteurs à intégrer pour construire un projet rationnel.
L’analyse des cohérences culturelles offre une compréhension des cohérences humaines de la collectivité habitant le territoire. Elle permet d’élucider la ressource majeure du projet : le Sens à lui donner pour qu’il soit approprié par les acteurs responsables et les populations concernées. Accessoirement elle met aussi en évidence les différentes logiques et rationalités à l’oeuvre, les différentes représentations du territoire et permet de comprendre les phénomènes anciens ou actuels constatés. C’est un apport conceptuel et méthodologique décisif pour l’approche des problèmes et projets territoriaux.

2 - LES PROCESSUS OPERATOIRES STRUCTURANTS DE LA DEMARCHE

2-1 Le processus de prospective opérationnelle
Dans une période de mutation, la seule certitude c’est que les horizons à 10 ou 20 ans seront très différents de ce que nous connaissons. Il n’est donc pas pertinent de faire des projets à long terme en utilisant uniquement les modèles connus.
Il y a trois conditions à respecter qui tiennent à cette conjoncture :
- Imaginer des "visions du futur" appropriées au contexte. Il faut pour cela de l’information sur les facteurs majeurs de mutation et une pratique de créativité pour imaginer des horizons pensables localement.
- Se recentrer sur les potentiels propres pour en dégager le meilleur Sens à donner l’avenir (l’évaluation prospective grâce à l’analyse de Cohérences Culturelles).
- Elaborer un projet stratégique non seulement de réalisation mais aussi de changement collectif. Cela suppose un travail de conduite du changement par une démarche appropriée (maïeutique).

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