samedi 10 février 2007, Roger Nifle

Trois modèles ont jusqu’ici présidé à la conduite des affaires collectives.

Le modèle du pouvoir central et de ses relais qui imposent des comportements et des actions en jouant sur des ressorts essentiellement émotionnels (crainte, séduction). Il suppose une certaine immaturité collective entretenue par le jeu des rapports de force ou celui des régressions festives ou autres.

Le modèle de la rationalité structurante qui conçoit le corps social comme un édifice construit selon ses exigences. C’est la “Raison Supérieure” qui gouverne et détermine les statuts, les fonctions, les places, les droits et les devoirs. Les servants de la “Raison supérieure”, l’Etat, l’encadrement, porteurs de la loi et de la règle, juridique ou technique, supervisent la distribution des places et déterminent les modèles et les procédures de l’action. Les acteurs (citoyens-salariés) sont tenus par un contrat de subordination à la Raison Supérieure qui elle porte différents noms.

Le modèle machinique ou systémique. Rouage, force mécanique, agent de traitement de l’information, agent économique, physique, mental, telle est l’identité de l’individu dans le système. En contre partie il reçoit de quoi entretenir sa participation au système comme agent de production ou de fonctionnement et comme usager ou consommateur. Il est libre de chercher à s’adapter et à trouver un équilibre entre : être victime du système ou profiteur/parasite du système.

Or il est patent qu’émerge maintenant un temps où la considération des personnes en tant que telles et leurs groupements en communautés, d’habitation, de travail et de développement, tend à prendre le pas sur les “nécessités” exogènes qui réduisaient les hommes à leurs lois.

Les mots clés sont : participation, concertation, démocratie “participative”, gouvernance. Ils sont aussi : projet de développement, empowerment, conscience collective, intelligence collective, compétence collective, identité et valeurs propres, vocation commune.

Ce sont les communautés de Sens, de devenir, de projet, de développement, de travail qui apparaissent comme la condition et la fin des affaires humaines auxquelles participent les membres de ces communautés.

Mais cette participation n’est rien d’autre que la participation à une communauté. Il n’y a pas “le lien social” d’un côté et la participation aux affaires collectives de l’autre, c’est une seule et même chose.

LE MODÈLE COMMUNAUTAIRE ET LA GOUVERNANCE

Dans une société plus majeure les enjeux sont toujours ceux de groupes humains qui partagent un devenir ou au moins un projet commun. Ils ont ainsi “droit à la parole” comme membres d’une communauté de devenir ou de projet. Ce ne sont plus le fait du prince, la Raison Supérieure, le Système Naturel incontournables qui gouvernenent mais la poursuite du Sens du bien commun dans une communauté complexe, diversifiée et structurée selon sa culture et sa maturité.

L’implication des personnes et des groupes d’une part, le développement des projets d’autre part se rejoignent avec la référence à la communauté engagée.

Dans le domaine des grandes organisations, on considère depuis plus de 20 ans l’importance d’un “management participatif” consistant à élaborer de façon concertée un projet commun, le projet d’entreprise.

Les méthodes participatives ont aussi été préconisées pour le développement des quartiers, tant pour l’urbanisme que pour l’évolution sociale. Des comités de quartiers sont aussi apparus.

Plus récemment les projets de territoire destinés à constituer des “communautés” nouvelles à partir des communes anciennes, sont sensés être élaborés en concertation avec les publics et les parties prenantes. La concertation est même devenue “obligatoire” dans tous les projets publics.

Des “conseils de développement” inaugurent des tentatives de participation, complémentaires aux structures de la démocratie représentative. Le thème de la démocratie participative monte en puissance en même temps que celui de la gouvernance.

Ce dernier terme, réduit quelques fois à la question du pouvoir dans les entreprises, est en fait celui de la conduite des affaires communes en présence de multiples parties prenantes. Cette définition convient tout à fait au champ des grandes organisations complexes, aux groupements, aux territoires, dès lors qu’il s’agit d’un devenir commun et d’une méthode “communautaire” participative.

Il faut dire que, le plus souvent, les approches issues de ces perspectives ont été mises au service des modèles anciens ; méthode de manipulation dans le premier, méthode d’information supposée pédagogique dans le second, méthode d’optimisation et de dissolution des obstacles dans le cas trois.

Il faut dire encore qu’il est pure illusion de penser que tous les membres d’une même communauté en sont au même degré de conscience, au même stade de maturité, au même niveau d’appréhension des enjeux et des problématiques communes. L’ignorer favorise les déviances précédentes où le pouvoir se trouve renforcé par l’échec participatif, où les experts se trouvent “contraints” de faire face devant les défaillances participatives où le “système” doit imposer ses lois, malgré tout dit-on.

La gouvernance communautaire doit tenir compte des différents niveaux de “participation” possible, de leurs modalités et des compétences pertinentes. Elle doit intégrer aussi la connaissance, la conception et la conduite des processus de maturation collective avec tous les phénomènes communautaires associés. Elle doit intégrer enfin le cheminement de construction rationnelle des élaborations et des réalisations complexes. Cela ne va pas sans une conduite qui rencontre les questions d’organisation du politique.

A tout cela répondent les travaux de l’Humanisme Méthodologique et leurs applications :
 Théorie des communautés, leur évolution, les phénomènes de maturation, d’identification collective, de développement, d’empowerment.
 Les méthodes d’analyse en profondeur des potentiels communautaires, d’élucidation du Sens du bien commun, des valeurs partagées, celles de conception des processus d’appropriation active, des processus pédagogique et de changement.
 L’expérience du terrain avec les projets d’entreprise et les stratégies de changement, avec les projets territoriaux de développement, d’aménagement, de prévention des risques et les concertations associées. L’expérience aussi des processus d’identification avec le tourisme des valeurs et celles enfin des évolutions et problématiques personnelles qui se jouent toujours en milieux communautaires.

La “Méthode de Gouvernance Communautaire” MGC est le fruit de ces ressources accumulées depuis près de trente ans.

Elle se traduit par une démarche en sept phases indispensables pour mener un processus à bonne fin et disposer d’une organisation et d’une compétence collective pérenne.

Elle se traduit par une façon progressive d’élargir les participations en mettant à leur place les “responsables politiques” et les “représentants” de la diversité des conditions et circonstances (démocratie élective, démocratie représentative). Elle met aussi à leur place les acteurs, ceux-là même qui sont confrontés à l’action (démocratie participative).

Elle se traduit par la montée en puissance de compétences collectives indispensables et à la conduite de processus de maturation. C’est alors la constitution et la performance du développement communautaire qui sont engagées.

LE LIVRE DE GOUVERNANCE, UN DISPOSITIF VIRTUEL DE PARTICIPATION ACTIVE

Un projet est un processus de développement dans le Sens du bien commun (empowerment). Il doit être piloté selon une méthode qui articule réalisation et maturation collectives. Il doit aussi répondre à la question de la participation de très nombreuses parties prenantes de façon optimisée au regard des deux enjeux précédents. La dynamique humaine à impulser et la cinématique du projet doivent aller de pair.

C’est l’espace virtuel d’activité collective (EVAC) qui est la réponse à ces exigences dans le contexte présent. Il permet en effet de mettre en présence un grand nombre avec une “histoire” commune qui se construit. C’est la participation à cette “histoire commune” qui constitue le développement communautaire et la performance de ses réussites.

Le livre de gouvernance est installé sur internet, accessible par exemple sur le site web de la communauté. Il marque un cheminement bien cadré sans que l’histoire soit écrite d’avance du fait de la participation du plus grand nombre selon des modalités pertinentes et structurées.

Il permet à la communauté de s’approprier cette histoire, son histoire, dans un contexte où les rôles sont bien établis et respectés. Il offre des moyens de travail collectif aux différents échelles, petits groupes, grandes populations. Enfin il aboutit à un stade de développement et donc de maturation supérieur qui favorise l’organisation d’une gouvernance permanente.

Le livre de gouvernance s’ouvre pour un projet ou la constitution d’une “communauté” et d’autres peuvent l’être pour d’autres projets.

Ainsi le “livre de gouvernance” apporte :
  une méthode participative d’élaboration et de conduite de projets
  une démarche de concertation structurée
 un processus d’appropriation collective d’enjeux communs
 une démarche de développement et d’empowerment collectif
 un dispositif de gouvernance démocratique des affaires communes
 une méthode de gouvernance pour les groupements d’intérêt commun
 un processus d’apprentissage et d’intelligence collective
 une dynamique de mobilisation et de cohésion
 un processus de conscience et d’identité collective
 une plateforme d’animation de communication et de participation collective
 un espace virtuel de travail collectif structuré
 un livre de bord du processus de gouvernance

Il est bien évidemment accompagné par les compétences d’expertise nécessaires à la maîtrise de ce qui est en jeu, de façon à ce qu’il y ait appropriation de compétences par la communauté.

BIBLIOGRAPHIE ISSUE DE L’HUMANISME MÉTHODOLOGIQUE

1996 Le lien social lien de concourance

Concourir à un même but c’est ce qui constitue le lien communautaire http://journal.coherences.com/article190.html

1996 Internet, la culture du virtuel

L’analyse des clés d’une mutation aec l’âge des communautés et du virtuel http://journal.coherences.com/article95.html

2004 La concertation démocratique

Définitions et applications http://journal.coherences.com/article259.html

2001 La concertation

Avec un guide de concertation pour un ministère http://journal.coherences.com/article43.html

1998 Démocratie et gouvernance

Des processus à engager http://journal.coherences.com/article137.html

2005 L’"empowerment" des territoires

Une notion cruciale http://journal.coherences.com/article270.html

1999 Concertation et gouvernance

Sens et contre Sens exemple de l’environnement http://journal.coherences.com/article50.html

2004 Dynamiques humaines des entreprises

Les principes http://journal.coherences.com/article57.html

1984 Elaboration d’un projet d’entreprise

Le management participatif http://journal.coherences.com/article150.html

2006 Pour une refondation du politique et de la démocratie

Repenser la démocratie http://journal.coherences.com/article336.html

2006 Le développement communautaire

Les niveaux de maturité à prendre en compte http://journal.coherences.com/article363.html

2005 L’intelligence collective

Les fondamentaux http://journal.coherences.com/article249.html