Journal Permanent de l’Humanisme Méthodologique

Le management de la complexité et de la diversité, la performance globale et durable de l’entreprise, la mobilisation des ressources humaines, la pérennité et la réactivité des entreprises, réclament un nouveau type de management.

La clé c’est l’unité de Sens qui permet toutes les souplesses et la plus grande convergence des capacités humaines. Le Sens du bien commun doit être partagé par tous et devient l’acte essentiel de direction. Diriger c’est donner le Sens.

Cependant, même élucidé, ce Sens du bien commun ne permet pas un management directement opérationnel. Il faut passer par le biais des valeurs qui en sont des indicateurs avec lesquels on peut travailler, partager, évaluer, transmettre, développer, traduire dans des contextes variés.

Cette nouvelle définition de la notion de valeurs, rendue opérationnelle par l’outil que constitue le “référentiel de valeurs partagé” (tirés de la théorie et l’ingénierie du Sens et des cohérences humaines de Roger Nifle et notamment du cohérenciel et de la trialectique sujet-objet-projet).

Un référentiel de valeur intègre dans la même structure :
- La dimension subjective qui touche aux aspects essentiels, motivations, éthiques, immatériels et différenciants. C’est là leur caractère motivant et donc moteur ; dimension politique.
- La dimension projective qui trace les trajectoires de progrès, les buts et les échelles de valeur ou systèmes de mesure. C’est là leur caractère structurant ; dimension stratégique.
- La dimension objective qui détermine les critères significatifs de performance mesurables. C’est là leur caractère de gestion ; dimension économique.

Les apports théoriques et méthodologiques de l’Humanisme Méthodologique et ceux de la MRVP offrent en effet des solutions intégratives tout à fait nouvelles et généralisables.

A la base, l’élucidation du Sens du bien commun de l’entreprise (selon la communauté de référence) et l’élaboration d’un premier référentiel de valeurs à partager.
Ce travail d’expertise et d’animation d’un petit groupe permet de se doter de ces instruments de base en quelques jours ou semaines. C’est un investissement majeur, le socle sur lequel le management va s’appuyer.

Chaque unité de l’entreprise, chaque projet ou processus, chaque fonction ou opération sera ensuite dotée de son référentiel de valeurs propres obtenu par traduction locale du référentiel général. On conserve ainsi le même Sens du bien commun à toutes les échelles en assurant de ce fait l’unité et la cohérence d’ensemble. On dispose partout d’un référentiel localement ou spécifiquement approprié.

Le partage d’un référentiel de valeurs est ce qui suscite la mobilisation collective. C’est par le consensus sur le Sens du bien commun qui le rend possible parce que chacun s’en trouve gratifié en même temps que le groupe, l’un par l’autre instaurant une spirale vertueuse de motivation individuelle et collective. La dimension subjective, essentielle des valeurs y joue un grand rôle mais qui n’est viable que grâce une la capacité de traduction dans les buts, les méthodes et dans les résultats.

Des phénomènes humains complexes et très riches se produisent lors du partage d’un référentiel et la meilleure appropriation se fait lorsqu’on participe à son élaboration. Il devient alors un référentiel propre, approprié. Les artifices de communication ou de séduction sont incapables de produire cet effet durablement.

Elle commence par le rapport trialectique entre les trois dimensions de chaque “valeur” réconciliant le subjectif, le “projectif” ou rationnel et l’objectif. Cette structuration est valable pour toute situation humaine et ainsi tout groupe humain y trouve son unité et son intégrité. L’entreprise, chaque unité, chaque fonction, chaque projet.

Ensuite par le fait que tous les référentiels dérivent d’un même référentiel général et surtout qu’ils sont ainsi les indicateurs du même “Sens du bien commun” permet la structuration d’ensembles complexes et évolutifs. C’est là un facteur majeur pour les entreprises d’aujourd’hui et de demain : constituer des unités fortes dans des constellations complexes et cohérentes. Le partage des référentiels de valeurs permet de généraliser le principe de concourance pour structurer les activités humaines complexes.

La performance d’une équipe tient à la concentration des énergies, des potentiels et des compétences. C’est évidemment le contraire de la dispersion et de toutes les divergences, inadéquations, inadaptations. L’écart de performance peut être ainsi considérable. Seulement encore faut-il qu’elle soit cohérente avec d’autres équipes et pertinente quand aux buts visés et aux critères significatifs établis.

La fonction performative des référentiels de valeurs partagés tient à cette diversification de l’intelligence et de la compétence collective dont les résultats, à la fois qualitatifs et quantitatifs, sont évaluables par tous, grâce au référentiel de valeur partagé. Évidemment ce qui est vrai d’une équipe l’est d’un ensemble d’équipes, jusqu’aux grandes structures.

Tous les domaines du management sont concernés par l’utilisation de référentiels de valeurs partagés.

Par exemple le marketing véhicule des valeurs, la communication aussi, le contrôle de gestion évalue, les directions des ressources humaines évaluent sans cesse, elles recrutent, établissent des accords sociaux, rémunèrent (n’est ce pas un critère d’évaluation ?), forment, etc... Les richesses humaines évidemment sont une question de valeurs, les richesses matérielles aussi. Le lien est ainsi établi.

Plus spécifiquement on observe comment les six dimensions du management sont concernées :

5-1 Diriger c’est donner le Sens et en assurer la pérennité et l’unicité. Évidemment les référentiels des valeurs en sont un moyen tout particulier puisqu’ils traduisent dans des langages appropriées un Sens qui reste dans l’ineffable. Poser le Sens du bien commun, le traduire dans un référentiel de valeur général et exprimer le “système de valeur de l’entreprise” en est un acte majeur quasi (re) fondateur.

5-2 Animer, créer des liens, assurer la cohésion interne mais aussi externe avec partenaires, équipes, parties prenantes, etc. Fidéliser clients et publics, mobiliser, dynamiser, tout cela relève du partage de Sens par le biais de référentiels de valeurs bien appropriés. Le partage et l’appropriation des référentiels sont là à envisager dans de multiples circonstances.

5-3 Communiquer, c’est véhiculer du Sens par des médiations multiples et dans des langages appropriés aux destinataires. Évidemment la cohérence d’image, d’identité, réclame une unité de Sens et le référentiel de valeurs général en est l’indicateur indispensable, illustré et déployé par la représentation du “système de valeurs de l’entreprise”. Mais il faut aussi assurer la diversité des cibles, conditions et circonstances. C’est là que les traductions partant d’un référentiel général sont importantes pour trouver le bon langage qui va permettre “l’appropriation” du message et des médias avec, d’une part, le Sens de l’entreprise et, d’autre part, la diversité des cibles et des cultures.

5-4 Définir et piloter stratégies et projets. Il s’agit de dessiner des trajectoires et fixer des buts et, en réponse, de mettre en place organisations et instruments de pilotage. L’architecture des référentiels permet d’assurer des structures complexes, souples et cohérentes. En particulier le caractère “fractal” des référentiels permet de sortir des schémas classiques pour adopter des structures en constellation, mobiles et évolutives et parfaitement maîtrisable (structures de concourance). Le partage d’un référentiel de valeur est aussi le moyen de constituer une équipe projet autour d’une logique cohérente. La dimension “projective” des référentiels est évidemment particulièrement importante mais toujours à condition d’être intégrée aux autres.

5-5 L’information et la gestion quantitative ne valent que si elles sont significatives. En effet la mesure de performance, l’information sur les ressources, l’environnement de l’activité, la veille, les résultats ne sont utilisables que s’ils sont significatifs du système de valeur de l’entreprise. Ce qui est bon pour l’une ne l’est pas pour l’autre. Les référentiels de valeurs permettent surtout ici de disposer immédiatement de référentiels d’évaluation partagés qui évitent de tout confondre. Il est en outre possible d’utiliser plusieurs référentiels d’évaluation en toute connaissance de cause. C’est la condition pour que les mesures et les informations soient véritablement “parlantes”.

5-6 La production opérationnelle. L’efficacité et la productivité sont directement liées à la concentration des équipes et des groupes sur un même référentiel. Il devient celui d’une compétence collective et d’une performance qualitative et quantitative. La notion de qualité est directement dérivée de celle de valeurs et, en conséquence, les référentiels de valeurs partagés sont la source des référentiels qualité jusqu’au niveau le plus opérationnel.

Constitution, reconstitution, mobilisation d’équipes, établissement d’une vision commune, notamment lorsqu’elles ont à tenir un rôle exemplaire, structurant, mobilisateur. Établir un référentiel de valeurs partagés avec le groupe en question est le moyen le plus direct et le plus puissant (team building).

Le marketing est à repenser dans sa fonction de transmettre des “valeurs” incarnées par des produits en fonction de celles d’un marché. Référentiel de valeur générique et multiplicité des traductions sont à la base des grandes fonctions d’un marketing évolué.

Le commercial est évidemment une activité de promotion et de partage de valeurs qu’un référentiel commun facilite.

La communication, on l’a vu, vise à véhiculer du Sens par les moyens appropriés. La maîtrise des référentiels de valeur donne une plus grande pertinence aux messages et donc plus d’efficacité aux moyens de communication.

L’évaluation du personnel. Comment pourrait on encore la comprendre sans se rapporter aux référentiels de valeurs partagés. On résoud là de nombreux problèmes “d’appropriation”, de pertinence locale et de cohérence globale.

Le contrôle de gestion. Sorti de ses pesanteurs comptables, il cherche à être l’instrument privilégié d’aide au pilotage des projets et des entreprises. Pour cela il doit faire métier d’évaluation et la clé c’est d’abord les référentiels de valeurs et leur partage. C’est pourquoi la MRVP est appelée à bouleverser les pratiques du contrôle de gestion et répondre ainsi à des aspirations professionnelles traditionnelles rarement satisfaites.

L’analyse de la valeur. Très vite la notion de valeur a fait obstacle, réduite par exemple à l’analyse fonctionnelle dans les milieux industriels. Or cette déficience du concept de valeurs (et de valeur) est résolue tant par la nouvelle théorisation du concept que par la structure du référentiel de valeurs dont le manque déséquilibre toutes les tentatives (exemple la norme AFNOR “management par la valeur” qui optimise la dimension projective mais ignore la dimension essentielle et subjective et donc “le Sens du bien commun”.

Le recrutement et l’intégration. On imagine très vite l’importance des référentiels de valeurs ad hoc et le travail d’appropriation et de partage comme méthode et conduite d’intégration.

Citons encore la politique qualité, les systèmes de rémunération, la “culture” de l’entreprise, le développement d’une intelligence collective, la formation macro pédagogique, le management à distance, le management de projet, etc... comme autant de champs d’utilisation de la MRVP en tant que méthode de management par les valeurs.