Le changement des mentalités ne peut se fair qu’à l’intérieur des logiques culturelles de la communauté humaine en question sauf à la détruire. Il faut ensuite discerner le Sens dans lequel on veut aller qui deviendra Sens du bien commun. Le repérage d’appuis (mémoire, références, personnes, etc.) apporte des matériaux utile. Reste à concevoir et conduire un processus stratégique approprié. S’il faut éviter de nourrir les logiques divergentes il ne faut jamais les combattre.
L’évaluation générale des mentalités
et de la conjoncture conduit les dirigeants à souhaiter
un changement dans leur organisation ou leur entreprise.
Le changement des mentalités ne peut évidement
pas résulter de quelques bonnes paroles ou de quelques
décrets impératifs. Au mieux pourra-t-on obtenir
par une action habile un enthousiasme passager ou des réactions
d’adaptation conformistes. Au pire on risque de déchaîner
toutes sortes de résistances dont la violence ou la passivité
peuvent être stupéfiantes d’efficacité destructive.
La maîtrise du changement des mentalités réclame
deux conditions majeures :
- Une compréhension profonde des enjeux,
- Une stratégie subtile et déterminée.
L’une et l’autre se complètent et, dans la pratique, le
plus grand discernement devra accompagner la pertinence des actions.
I - LES ENJEUX DU CHANGEMENT DE MENTALITE
La notion de "mentalité n’est pas très
précise mais dans le contexte il s’agit en fait simultanément
et corrélativement de changements :
- d’esprit,
- d’échelle de valeur et de mesure,
- de dynamique collective,
- de logique de pensée et d’action et au bout du compte
un changement, au moins relatif, d’identité et de conscience
collective.
Le changement de mentalité peut remettre en cause de proche
en proche la totalité des fonctionnements, des règles
du jeu, des méthodes et même des techniques.
C’est toute la cohérence de l’organisation qui est en
jeu et à reconstituer (cf. la "Théorie des
Cohérences").
Le changement de mentalité ne peut être une transformation
artificielle par l’extérieur des conditions de fonctionnement
de l’organisation. Il ne peut être qu’une auto-évolution
du corps social lui-même qui transforme de proche en proche
tout son fonctionnement et qu’il s’agit d’impulser et de conduire.
Cela rejoint la notion de culture d’entreprise. Un changement
de mentalité ne peut être un changement de culture
mais un changement dans la culture de l’organisation.
Chaque organisation possède par sa culture une palette
de mentalités possibles et donc une diversité de
possibilités d’évolution. Il faut donc chercher
dans ses propres racines culturelles les clés du changement
de mentalité.
On aura d’abord ainsi à le qualifier, c’est-à-dire
à indiquer un sens nouveau qui soit significatif pour
les gens et dans lequel ils puissent encore se reconnaître.
Il faudra ensuite faire usage de méthodes culturellement
recevables et dont la logique soit elle-même significative
de l’orientation du changement désiré.
On doit notamment prendre garde au fait que les mots et les actions
sont d’abord interprétés dans la logique naturelle
en vigueur avant de pouvoir signifier d’autres perspectives et
d’autres valeurs espérées.
Changer les mentalités c’est activer une logique culturelle
latente et favoriser le développement de tous ses modes
de manifestation spécifiques (fonctionnement, valeurs,
sensibilités, etc...).
II- LA STRATEGIE DE CHANGEMENT DE MENTALITE
La séquence méthodologique est la suivante :
- repérage de la cohérence culturelle de l’organisation,
de sa tendance actuelle, de son orientation désirée,
- conception d’une stratégie ad-hoc, significative de
l’orientation choisie,
- conduite du changement par communication progressive à
partir d’hommes relais et d’opérations signifiantes.
Sur le plan pratique, les phases une et
deux doivent être menées dans la plus grande discrétion
pour ne pas susciter de contre-feux prématurés.
C’est aussi l’occasion de constituer un noyau d’acteurs du changement
dont la force de conviction et la pertinence des actions conditionnent
la réussite de l’opération.
La conduite du changement consiste à créer des
foyers d’activation et d’animation sur le terrain même
des préoccupations des gens.
Le changement des mentalités ne peut pas être affiché
comme objectif officiel tant que le courant entraîné
n’est pas suffisamment puissant. Il ne faut pas risquer de provoquer
des résistances prématurées.
Au contraire, il est indispensable de repérer et d’encourager
tout ce qui favorise authentiquement le changement attendu.
Les clés du changement de mentalité réussi
sont la discrétion sur l’objectif et la justesse de son
sens, favoriser ce qui va dans ce sens et neutraliser peu à
peu ce qui en diverge sans s’y opposer.
Tout cela réclame une maîtrise de la subjectivité
collective et échappe aux calculs trop rationalistes ou
volontaristes qui attribuent à la seule Raison le pouvoir
de changer les comportements. Nous nous trouvons au contraire
en présence d’un phénomène où l’affectivité,
l’imaginaire, le sentiment d’appartenance et d’identité
sont les leviers majeurs.
III - SCHEMA TYPE D’UNE OPERATION DE CHANGEMENT DES
MENTALITES
1) Etude de la cohérence culturelle de l’organisation
Détection des logiques sous-jacentes et repérage
de formes d’expression significatives des différentes
tendances (actuellement et dans le passé).Repérage
des tendances actuelles et de la logique souhaitable pour une
nouvelle orientation.
2) Conception de la stratégie de changement
Repérage des appuis, relais, antécédents,
obstacles et freins au changement,
Conception d’une stratégie spécifique,
Constitution d’un groupe ad-hoc et élaboration participative
d’un plan de mise en oeuvre.
3) Conduite de la stratégie de changement
Prises de positions, missions, actions et communications
significatives,
Encouragement des engagements favorables,
Reconstruction des systèmes d’évaluation.
Le principe de la conduite du changement de mentalités
réside dans la maîtrise de la subjectivité
collective au travers des réalisations et communications
significatives.
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Roger Nifle
-
privé