Donner un Sens à la qualité

La qualité qualifiante
vendredi 30 juillet 2004
par  Roger Nifle
popularité : 3%

La notion de qualité est polysémique. L’analyse montre que cette expression ne porte pas que des Sens positifs et entraine des pratiques discutables. Il est donc important de souligner le Sens de la qualité qui justifie nos investissements : la qualité qualifiante.

Bien faire son travail, rendre des services appréciables

et être apprécié pour cela tel pourrait être

le Sens le plus commun de la qualité

. Si cela était si simple, ça se saurait, il n’y

aurait pas eu tous le mouvement français et international

de la Qualité.


J’ai été amené à m’intéresser

aux problèmes de la qualité, il y a plus de dix

ans, à l’époque où la grande vague allait

emporter les entreprises françaises vers des succès

de plus en plus excellents grâce aux découvertes

stupéfiantes des américains et des japonais.


C’est d’abord en tant que phénomène social et donc

phénomène humain que je me suis intéressé

à la question. Avec la théorie des Cohérences

Humaines, j’ai donc été amené à m’interroger

sur les questions de Sens en général et, en particulier,

le Sens de ce phénomène et des comportements et

des pratiques qui s’y rattachaient. Une des pistes était

celle-là. Au fond lorsque le souci de qualité dépasse

le bien faire traditionnel, alors il n’y a pas loin une inquiétude

de disqualification et en réaction un souci de qualification,

authentique ou non.


Depuis, force procédures d’examen et force certificats

ont renforcé l’exigence.


On en est maintenant à se demander s’il y a une vie après

l’ISO 9000. Certains font l’hypothèse que la satisfaction

du client serait le véritable horizon de la qualité,

d’autres trouvant cela insuffisant en appelle à une qualité

totale qui ne laisserait passer sans doute aucune défaillance.

On assiste ainsi à la fois au triomphe d’une forme normative

réservée à des spécialistes et à

l’émergence d’un certain nombre d’interrogations sur le

dépassement de cette étape. L’existence d’une association

telle que Qualifier est bien l’indice que ce n’est pas si simple,

qu’il y a bien d’autres enjeux que ceux d’une quelconque certification.


En fait, la qualité est un phénomène humain

et en tant que tel, il peut lui être donné plusieurs

Sens. A chaque Sens correspond une logique, une conception de

la qualité et un type d’enjeux bien spécifique.


Ce sera mon propos tout d’abord d’indiquer quelques repères

des différents Sens de la qualité.


Ensuite, je proposerai la perspective d’une certaine conception

dans l’un de ces Sens : signifié par l’expression "Qualité

qualifiante" et qui se traduit par une démarche spécifique.


Enfin, je terminerai par le problème de l’évaluation

en matière de qualité et des critères qui

pourraient être pris en compte par le contrôle de

gestion.


J’en resterai dans mon exposé au stade des principes réservant

pour nos échanges quelques explications ou illustrations.



LES SENS DE LA QUALITE


On peut les repérer par la combinaison de deux alternatives

 :


La première oppose deux conceptions.

Dans un Sens la qualité, c’est l’absence de défaut.

Zéro défaut, la chasse au défaut, tout le

monde connaît. C’est une logique qui peut aller loin dans

l’élimination de l’imparfait, du faillible. Or chacun

sait que l’homme est faillible. C’est pour cela que cette logique

est réductioniste, réduction de l’humain à

l’opération, réduction au matériel, au quantitatif,

au processus. Automatisons et la qualité devrait être

sans faille !


Malheureusement, il n’y a là aucune référence

aux valeurs humaines.


Il y a un autre Sens à donner à la qualité,

c’est celle d’indicateur de valeur humaine ,

de qui l’offre et de qui la reçoit. La qualité

devient alors un signe de valeur , relatif à

ceux qui l’échangent selon leur caractère, leur

culture, leur personnalité. Nous sommes en plein qualitatif,

en pleine subjectivité humaine, ce dont on a horreur dans

certains milieux. Il est facile d’illustrer cela dans le contexte

ici présent.


Le fonctionnement parfait et sans défaut de "Socrate"

n’est pas strictement identifiable à la valeur du service

attendu, ni à la valeur des hommes et de l’entreprise

SNCF. Les questions bien actuelles du service public sont aussi

à considérer, s’agit-il du fonctionnement d’un

système sans défaut ou s’agit-il de servir des

publics selon les valeurs qu’ils y attachent ? La perfection de

l’absolu ou bien une valeur relative à ceux qui la fournissent

et à ceux qui l’apprécient ? Avec ou sans hommes ?







Il y a une autre alternative de Sens :


- Ou bien la qualité n’est qu’une apparence de

forme surajoutée au produit ou au service, quelques

fioritures, un "plus communication" en quelques sortes.


- Ou bien la qualité est ce qui traduit authentiquement

la nature propre , spécifique, originale, intrinsèque

du produit ou service. Celle qui exprime l’art et la maîtrise

authentique de ceux qui produisent et dans laquelle se retrouvent,

se reconnaissent ceux qui l’apprécient.


Est-ce une affaire de look, habile, ou une affaire de position

originale, d’engagement authentique, de responsabilité

mais aussi de considération réciproque.


Ces deux dialectiques dessinent une carte de cohérences

et mettent en évidence quatre Sens.



La qualité qualifiante



Ce ne sont que des évidences mais redoutables par rapport

à nombre d’habitudes et de réflexes.


La qualité :

qualifie le produit,

qualifie le client ou l’usager qui l’apprécie,

qualifie celui qui produit ou rend service.


La qualité est qualifiante

parce qu’elle identifie la valeur propre,

parce qu’elle donne de la valeur,

parce qu’elle potentialise de la valeur.


C’est vrai pour le client

pour son identification, il se sent considéré,

reconnu, valorisé,

pour son bien propre, il reçoit un service significatif,

pour son évolution, il apprend la valeur du service et

s’éduque.


C’est vrai pour le producteur

pour son identification, il se sent considéré,

reconnu, valorisé,

pour son bien propre, il reçoit les fruits significatifs

de son

travail,

pour son évolution, il apprend à mieux maîtriser

la valeur du

service rendu.


La qualité du produit médiatise cette relation

de qualification réciproque. Elle en réalise et

révèle le Sens .


On pourrait pointer rapidement ce qui est disqualifiant :

La non reconnaissance de la personnalité

propre des uns ou des autres pour une "qualité"

anonyme.

L’inéquation du service dont la

mesure ferait abstraction du "bien propre" des personnes

par une qualité mesurée de façon arbitraire,

abstraite ou hors sujet.

La désimplication des uns ou des

autres par rapport à la valeur humaine de la qualité

dont ils se sentent exclus ou disqualifiés.


Alors comment développer

la qualité qualifiante ?



1) D’abord prendre en considération

les hommes et les valeurs humaines , personnelles et

culturelles comme critères de qualité.


Pour cela, il faut discerner, élucider, analyser, identifier

les valeurs propres spécifiques qui donnent Sens

à la qualité, la rendent significative et donc

qualifiante : Qualité propre d’une entreprise, d’un service,

d’une équipe, d’un métier, d’un Sens mais aussi

requis par des clients particuliers.


C’est tout un art du qualitatif qu’il faut développer.

Il existe des moyens techniques et méthodes pour cela

( analyse de cohérences, analyse figurative etc. ).


2) Ensuite, il faut se doter d’une organisation

cohérente avec le système de valeur précédent.

La manière de faire, d’orchestrer l’activité est

elle même significative. C’est une question de management

de l’entreprise ( Management de la qualité ou par la qualité),

comme dans ses relations clients, marchés. C’est tout

l’art d’une stratégie macro-pédagogique qui offre

un cadre et un encadrement qualifiant pour mettre en oeuvre une

politique qualité.


3) Enfin, il faut réhabiliter

la notion de métier , trop souvent réduit

à son aspect technique alors que le terme renvoie à

l’idée de service. Le métier, c’est l’art et la

manière de maîtriser le service.


Au-delà de ces principes, c’est toute une révolution

culturelle qui est à refaire dans un contexte dominé

par les principes industriels où régnaient quantitatif,

mécanismes, rationalités réductrices et

où la considération de l’humain, ses valeurs et

qualités étaient laissées dans l’ombre ou

marginalisées. Il ne faut pas s’étonner qu’on ne

dispose plus des moyens intellectuels et pratiques de maîtriser

ces dimensions et que l’on tende toujours à les réduire

au connu.



Pour terminer, je voudrais parler de l’évaluation de la

qualité et du rôle possible du contrôle de

gestion en la matière.


Qui dit évaluation dit échelle de valeur, vous

voyez la connection avec la qualité, mais aussi la déconnection

d’avec tous les systèmes qui ignorent les valeurs humaines,

personnelles et culturelles.



a) Alors pour évaluer la qualité,

il faut en premier déterminer quel Sens particulier elle

a dans la culture de l’entreprise ou dans la culture de ses clients.

C’est alors une question de pertinence de Sens

. Si la qualité n’est pas significative, alors elle n’a

pas de valeur.


b) Pour évaluer la qualité, il

y a encore à apprécier la cohérence de Sens.

Il ne suffit pas qu’une partie des choses aillent dans le bon

Sens, si le reste s’en écarte. C’est vrai pour la qualité

d’un produit ou celle d’un projet, d’une entreprise, de son management,

etc.


c) Pour évaluer la qualité, il

y a enfin un troisième critère, celui de

performance . C’est la mesure, qui peut alors être

quantifiée, d’un degré de valeur. C’est là

qu’intervient le quantitatif lorsqu’il est une mesure significative.



A quoi sert-il qu’une automobile ait un moteur performant s’il

lui manque une roue ? ou qu’un voyageur dispose d’un excellent

confort s’il rate sa correspondance ? C’est incohérent !

Mais tout cela ne vaut que pour un automobiliste ou un voyageur

qui a un projet, une intention qui ait un Sens, sans quoi cela

n’a aucune pertinence.


Que vient faire le contrôle de gestion dans tout ça.


Si le contrôle de gestion s’entend comme certains le voudraient,

en tant que moyen de pilotage de l’entreprise, alors il ne peut

se passer d’évaluer la qualité.


En effet, celle-ci est liée au Sens de l’entreprise sans

lequel il n’y a rien à piloter. Il détermine le

critère de pertinence de l’évaluation de la qualité

à tous les niveaux.


Ensuite, il faut s’assurer que tout va dans le même Sens.

C’est le critère de cohérence dont l’ignorance

permet si facilement de faire un pas en avant et un pas en arrière

sans y prendre garde.


Enfin, il faut prendre la mesure du degré de performance,

forcément sur une échelle de valeur préétablie.


Je vous propose simplement de retenir ceci. C’est que les critères

de pertinence, de cohérence et de performance sont indispensables

pour évaluer la qualité et plus généralement

la marche de l’entreprise. Si le contrôle de gestion s’en

reconnaît la mission alors il peut contribuer grâce

à une démarche appropriée à une meilleure

qualification de l’entreprise.



CONCLUSION


Tous les moyens que j’ai évoqués, techniques, outils,

méthodologies sont développées par l’Institut

Cohérences dans le cadre de l’Ecole du Sens. Je voudrais

conclure sur le fait qu’aujourd’hui on ne doit plus se contenter

de l’idée de qualité. Il faut lui donner un Sens

et pas n’importe lequel sinon la qualité peut être

aussi un moyen de disqualification, j’en connais mille exemples.


C’est à ce type de préoccupation que l’Institut

Cohérences est voué pour proposer des conceptions

et des méthodes qui intègrent cette question si

cruciale du Sens, dans les affaires humaines en général

et la qualité en particulier.


Commentaires  forum ferme

Logo de Roger Nifle
jeudi 6 mai 2010 à 11h55 - par  Roger Nifle

Bonjour

et merci pour votre réflexion.

Je crois que vous soulevez le problème de Sens qui fait l’unité de valeurs (et donc d’évaluation), celui de cohérence qui fait la rationalité des structures, fonctions et activités, notamment de "contrôle", et implicitement celui de performance qui fait l’efficacité de l’ensemble, du tout et des parties. C’est bien l’enjeu de mes travaux.

Le premier problème c’est ce qu’est une entreprise et les conceptions qu’on peut en avoir. Si on ne parle pas de la même chose on ne peut s’entendre sur les mots et les choses et donc les concepts et les méthodes. Je vous suggère de lire d’abord "la civilisation de l’entreprise" http://journal.coherences.com/article218.html écrit en 1987

Ensuite la question est de quel phénomène parle-t-on ? pour pouvoir le problèmatiser et donc conceptualiser le phénomène. Là c’est le "cohérenciel" ou structure des entreprises humaines qui est important. Vous y trouverez une théorie cohérente des rapports politique, stratégie, opérationnel, capital pour justement articuler valeurs, cohérence structurelle et efficacité opérationnelle. Là toute une série de textes sont à explorer pour vous familiariser avec ce concept structurant.

Une synthèse est donnée dans "l’entreprise comme phénomène humain" http://journal.coherences.com/article230.html

Voir aussi les entreprises de type humain http://journal.coherences.com/article148.html

qui renvoie à toute une série de textes.

Sur le plan structurel le concept de concourance est tout à fait majeur pour répondre aux questions que vous vous posez.

Voir : le principe de concourance http://journal.coherences.com/article56.html et les groupes de concourance plus complet http://journal.coherences.com/article123.html

Les questions que vous posez ont donné lieu à la "méthode des référentiels de valeurs partagés" pour un "management par les valeurs" Vous y trouverez principes et méthodes pour un evision cohérente et opérationelle. La notion de valeurs est cruciale dans l’actualité, dans les faite set surtout conceptuellement où on nage en pleine confusion ce qui se répercute sur toute "évaluation" une clé des problématiques qui vous intéressent.

Là dessus vous avez une présentation pédagogique à l’adresse http://institut-coherences.fr/Mrvp/ et d’autres textes dans la rubrique entreprises et projets postérieurs à 2005 date à laquelle j’ai commencé à élaborer tout cela. Vous verrez que la notion de valeurs est cruciale et le compréhension de la structure des entreprises humaines indispensable pour sortir de la panoplie des idées quelques fois bonnes mais sans beaucoup de fondements.

Plus récemment j’ai développé un nouveau concept celui de socio-performance pour associer ce que j’appelle le management communautaire avec les questions d’actualité de la crise "des valeurs et de la valeur". Je crois en effet qu’il est difficile de résoudre ces question en dehors de leur contexte sauf à concevoir un fonctionnement abstrait de l’entreprise déconnecté des problématiques humaines réelles. Les derniers articles du site y font référence. Voir notamment "la socio-performance, éléments" pour un bref aperçu http://journal.coherences.com/rubrique392.html

Ces notions de valeurs et de socio-performance se rattachent au Sens du bien commun qui est le pivot de toute cohérence politique, stratégique et opérationnelle.

J’ai travaillé pendant très longtemps sur ces questions en cherchant à établir une théorisation qui manque cruellement et qui permet une certaine stérilité des productions des sciences de gestion hormis quelques effets de mode et quelques bonnes intuitions. Evidemment les conceptions que l’on peut avoir de l’entreprise et ces phénomènes conditionnent évidemment les modes d’action et les pratiques. Les méthodes que j’ai développées sont forcément très différentes des logiques purement quantitatives puisqu’elles reposent sur la nécessaire objectivation de la notion de valeurs. Cela suppose, d’une part, une possibilité de discernement des Sens et valeurs propres et une traduction dans les langages multiples de l’opérationalité c’est à dire l’appropriation par les acteurs de l’entreprise.

Vaste panorama mais comment éviter à ceux qui veulent s’intéresser au management, à la gestion et au contrôle d’avoir à connaître et comprendre le phénomène complexe auquel se rapporte le service de leur maîtrise.

Ma réponse à vos questions est indirecte sachant que des réponses "locales" sont toujours possibles mais seulement si on a un cadre conceptuel général. Il est alors possible de choisir son angle d’attaque pour appréhender les problèmes. Les cartes de Sens visent à cela une fois ce choix effectué.

A votre disposition pour répondre à toute initiative pour aller plus loin.

Logo de WILK
mardi 30 mars 2010 à 14h17 - par  WILK

Bonjour M. R. NIFLE,

Je suis en train de "dévorer" vos articles sur le sens, le management des valeurs... de la Qualité et du contrôle de gestion notamment. Vos cartes de sens des fonctions Qualité & contrôle de gestion aident véritablement à "matérialiser" ces notions de valeur difficiles à cerner.

Je me permets toutefois une question :

1- vous évoquez les valeurs de la qualité et du contrôle de gestion. Qu’en est-il, selon vous, pour le "contrôle interne" au sens le plus large, et non plus comme un simple contrôle comptable ?

Dans un souci de performance, la recherche de la cohérence apparaît essentielle. Cette remarque vaut également pour les systèmes de management... qualité, contrôle interne et contrôle de gestion... à rendre cohérents, pour ainsi éviter un empillage de référentiels qui conduit à l’éparpillement de l’action (et notamment celle de l’action publique). Nous comprenons assez aisément que le plus bel "outil", la meilleure "méthode" de déploiement d’une stratégie au niveau opérationnel, via un contrôle de gestion vu comme le liant entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel selon ANTHONY, ne permettent pas à atteindre cette performance attendue. La notion de valeurs, un des 4 leviers complémentaires de R. SIMONS lorsqu’il évoque la nécessité d’un système de valeurs pour l’élaboration d’une stratégie corporate, devient alors une composante essentielle de ce processus de la performance. Or, nous nous apercevons, au travers de la description d’une organisation formulée par H. BOUQUIN, que les "Pouvoirs" (la vue verticale des organisations)- ce que vous appelez, si j’ai bien compris, les enjeux - et les "Valeurs" (la vue transversale des organisations) entrent en conflit.

Il serait alors souhaitable de trouver en quelque sorte un "terrain d’entente" entre les "Pouvoirs" des acteurs chargés des fonctions citées et les "Valeurs" de ces fonctions Qualité, contrôle interne et contrôle de gestion.

Mes 2 dernières questions :

2- Serait-il alors possible de rapprocher chacune de vos cartes de sens et de valeurs (à compléter avec celle du contrôle interne *) afin de cerner ce "terrain d’entente" ?

Ce "terrain d’entente" permettra notamment (je l’espère !) d’initier un système de management cohérent, unique et homogène, combinant ainsi les diverses démarches qualité, contrôle interne et contrôle de gestion.

3- D’après ce que j’ai pu en comprendre, ce type de rapprochement Pouvoirs / Valeurs ( hiérarchie / processus) serait évoquer dans le cadre de la théorie de la structuration d’A. GIDDENS. Qu’en pensez-vous ?

* Pour H. BOUQUIN, la typologie des 3 niveaux de contrôle donnée par ANTHONY (contrôles stratégique, de gestion et opérationnel) correspond au contrôle interne tel qu’il est défini au niveau international au travers du COSO. Il précise toutefois que cette grille de lecture ne représente en vérité uniquement que le contrôle organisationnel "visible". Le "contrôle invisible" ne se retrouverait donc pas dans cette représentation.

Merci de vos retours ... (je continue bien évidemment cette lecture très passionnante)

Serge WILK